Bridging the gap: Handing over the family business to the next generation

Tutkimus keskittyy erityisesti perheyritysten sukupolvenvaihdoksiin: kuinka perhevetoiset yritykset suunnittelevat sukupolvenvaihdosten tekemistä, mitä mieltä seuraava sukupolvi on asiasta ja millaisiin haasteisiin kaikki perheyritykset törmäävät sukupolvenvaihdoksen käytännön toteutuksessa.

Sukupolvenvaihdokset ovat perheyrityksissä usein haasteellisia. Suurten ikäluokkien siirtäessä yrityksiään y-sukupolvelle ovat sukupolvenvaihdoksien riskit suurempia kuin koskaan. Kartoitus osoittaa, että seuraavalla sukupolvella on kunnianhimoisia aikeita perheyrityksissään: 

  • 86 % haluaa tehdä jotain merkittävää ja erityistä
  • 80 %:lla on ideoita muutokselle ja kasvulle
  • 88 % sanoo, että heidän on työskenneltävä muita kovemmin “todistaakseen itsensä” ja 
  • 59 % arvioi kollegoiden kunnioituksen ansaitsemisen olevan sukupolvenvaihdoksessa kaikkein vaikeinta.

Kartoituksessa nousi vahvasti esille yksi sana: ”gap” eli “kuilu”. Sukupolvien välinen kuilu tuli esille monissa vastauksissa. Uskottavuusvaje tai -kuilu, jonka uuden sukupolven edustajat kohtaavat siirtyessään johtotehtäviin ja yrittäessään lunastaa kunnioitusta työtovereiltaan mainittiin myös useasti. Lisäksi ammottava kuilu vanhempien ja lasten välisessä viestinnässä tuotiin esille kaikissa vastaajaikäluokissa.

Sukupolvenvaihdoksissa panokset ovat korkeat, eritoten kun ottaa huomioon, että perhe- ja yksityisomistuksessa olevien yritysten osuus maailmankaupasta on jopa 30 % ja maailman BKT:stä nämä yritykset tuottavat 70–90 %. Ne yritykset pärjäävät jatkossa parhaiten, joissa sukupolvenvaihdokseen valmistaudutaan ajoissa.

”Asiaa kannattaa suunnitella jo vuosia etukäteen, ja suunnitteluprosessiin on syytä kuulua "maltillisia keskustelutilaisuuksia”, joissa pohditaan roolitusta, vastuukysymyksiä ja ajoitusta. Ihannetapauksessa suunnittelu aloitettaisiin jo viisi tai seitsemänkin vuotta ennen varsinaista sukupolvenvaihdosta”, Anne Launis PwC:n omistajayrittäjäpalveluista tähdentää.

"Sukupolvenvaihdos ei tapahdu vuodessa tai kahdessa. Se on tyypillisesti huomattavasti pidempi prosessi, koska siihen liittyy valtavasti myös tunnepuolen asioita, joiden käsittely vie oman aikansa. Jotta sukupolvenvaihdos voisi onnistua, tämän ajan ottaminen on kuitenkin äärimmäisen tärkeää. Sen lisäksi, että kyse on sekä luopujalle että viestikapulan vastaanottavalle seuraajalle henkilökohtaisella tasolla erittäin merkittävästä ratkaisusta, myös perheyrityksen toiminnan jatkuvuus on riippuvainen sukupolvenvaihdoksen onnistumisesta”, Launis sanoo.

Sukupolvien välinen kuilu

Vallanvaihto sukupolvelta toiselle on aina potentiaalinen vaaran paikka perheyrityksessä, mutta se on tuskin koskaan aiemmin ollut yhtä haastavaa kuin nyt, kun suuret ikäluokat alkavat siirtää yritystensä johtajuutta ja omistusta y-sukupolven lapsille. Maailma on muuttunut merkittävästi sen jälkeen, kun nykyinen omistajasukupolvi astui remmiin ja muutoksen tahti voi ainoastaan kiihtyä globaalien megatrendien myötä. Demograafiset muutokset, kaupungistuminen, ilmastonmuutos kiihdyttävät muutoksen tahtia.

Kartoituksen mukaan vain 12 % perheyrityksistä siirtyy kolmannelle sukupolvelle saakka, ja ainoastaan 1 % perheyrityksistä yli viidennen sukupolven. Kartoitus antaa viitteitä siitä, että sukupolvenvaihdos on erityisen haastavaa ensimmäisen sukupolven yrityksille, joissa perustajat ovat siirtämässä omistusta perheyrityksen seuraavalle sukupolvelle. Ne seuraavan sukupolven vastaajat, joilla on tiedossa tällaisen perheyrityksen omistajuus, odottavat tulevaa toimenkuvaansa merkittävästi muunlaisiin perheyrityksiin siirtyviä kohtalotovereitaan vähemmän. 20 % perustajasukupolven lapsista kertoo, ettei lainkaan odota yrityksen johtamista jonain päivänä, kun koko kartoituksen vastaajista näin negatiivisesti suhtautui vain 8 % haastateltavista.

Uudistuksia halutaan useille osa-alueille

Ne seuraavan sukupolven edustajat, jotka ovat jo tehneet päätöksen perheyrityksessä työskentelystä, ovat kuitenkin todella kunnianhimoisia. 86 % haluaa tehdä jotain merkittävää ja erityistä ottaessaan yrityksen johtaakseen ja 80 %:lla on suuria ideoita muutokselle ja kasvulle. Osa haluaa tuoda markkinoille uusia tuotteita, käynnistää uusia hankkeita, tai tehdä muutoksia siihen mistä käsin ja miten yritystä johdetaan. Myös uuteen teknologiaan halutaan investoida ja etsiä uusia markkinoinnin keinoja sosiaalista mediaa hyödyntäen.

Vastauksista nousee selkeästi esille seuraajasukupolven pyrkimys perheyrityksen hallinnoinnin kehittämiseen strukturoidumpaan ja ammattimaisempaan suuntaan. He haluavat selkeyttää rooleja ja jalkauttaa tehokkaampia prosesseja esimerkiksi taloudellisen raportointiin sekä budjetointiin liittyen.

Seuraajasukupolvi toivoo myös hallitustyöskentelyyn formaalimpaa otetta. ”Vaikka ulkopuoliset jäsenet ovatkin yleistyneet perheyrityksissä, on edelleen varsin paljon perheyrityksiä, joissa hallituksella ei ole tosiasiallista funktiota – erityisesti, jos hallituksessa on vain perheenjäseniä. Hallitustyöskentelyn tason nostamisella samoin kuin yrityksen hallinnoinnin kehittämisellä seuraajasukupolvi voi paitsi nostaa omaa uskottavuuttaan yrityksen sisällä, myös kehittää perheyrityksen uskottavuutta ulkopuolisten silmissä”, Anne Launis toteaa.

Uskottavuuskuilu

Perheen sukunimi ei usein yksin riitä tuomaan kantajalleen arvostusta. Päinvastoin: monet seuraavan sukupolven edustajat ennakoivat perheen nimen vaikeuttavan kunnioituksen ansaitsemista kollegoilta. 88 % vastaajista sanoo, että heidän on työskenneltävä muita kovemmin ”todistaakseen itsensä” ja jopa 59 % uskoo kunnioituksen ansaitsemisen kollegoilta olevan suurin yksittäinen haaste, joka heillä on edessään.

Toimitusjohtajaksi ei enää ylennytä automaattisesti, vaikka oltaisiin suvun seuraavaa sukupolvea. Yhä useampi perheyritys valmistautuu tekemään vaikeita päätöksiä seuraajakysymyksissä. Kartoituksessa 73 % vastaajista kertoo odottavansa innokkaasti perheyrityksen johtamista tulevaisuudessa, mutta vain 35 % piti omaa paikkaansa yrityksen johdossa varmana. Niinkin moni kuin 29 % vastaajista arvioi, että parhaimmillaankin on vain suhteellisen todennäköistä, että heidät valittaisiin yrityksen seuraavaksi johtajaksi.

Työkokemuksella uskottavuutta

Tutkimuksen mukaan on yhä yleisempää hankkia työkokemusta perheyrityksen ulkopuolelta. Vain 7 % haastateltavista oli mennyt suoraan perheyritykseen töihin koulun loputtua, kuten haastateltavien vanhemmat ja isovanhemmat vielä tyypillisesti aikoinaan tekivät. 31 % meni ensin yliopistoon ja 46 % oli työskennellyt toisessa yrityksessä ennen kuin otti vastuulleen työtehtäviä perheyrityksessä.

”Sen lisäksi, että seuraajan koulutuksella ja työkokemuksella on luonnollisesti merkitystä jatkajan rakentaessa omaa uskottavuuttaan, myös se, että luopuja osoittaa johdonmukaisesti yrityksen henkilökunnalle ja sidosryhmille luottavansa jatkajan kykyyn tehdä liiketoimintaa koskevia päätöksiä, on täysin keskeisessä asemassa, jotta seuraajalla olisi mahdollisuus ottaa rooli yrityksen johdossa", Launis toteaa.

Viestintäkuilu

Vanhempien sukupolvien edustajat liioittelevat usein sitä, kuinka hyvin he ovat itse johtaneet perheyritystä. He myös tyypillisesti aliarvioivat lastensa kykyä johtaa yritystä yhtä hyvin kuin he ovat itse mielestään osanneet.

”Johdonmukainen ja avoin kommunikaatio on kriittisessä asemassa onnistuneen sukupolvenvaihdoksen toteuttamisessa niin perheenjäsenten kesken kuin myös suhteessa työntekijöihin, toimivaan johtoon ja perheyrityksen ulkopuolisiin tahoihin. Valitettavasti on myös tilanteita, joissa luopuja lykkää vuodesta toiseen vastuun ja omistuksen siirtämisen lisäksi myös perheyrityksen jatkajaa koskevien ajatustensa jakamista perheenjäsenille. Vuosien epätietoisuus on raskasta myös seuraajasukupolvelle, jos he eivät tiedä, mitä heiltä odotetaan. Joskus voikin valitettavasti käydä niin, että seuraajat kyllästyvät odottamiseen ja epätietoisuuteen tulevaisuudestaan ja valitsevat uran perheyrityksen ulkopuolella”, Launis kertoo.

Nykyisen omistajasukupolven edustajat hyvin tyypillisesti kommentoivat, että heidän lapsensa eivät ole riittävän yrittäjähenkisiä, tai eivät ole valmiita työskentelemään yhtä pitkiä päiviä kuin he itse aikoinaan kasvattaakseen yritystä. Samaan aikaan heidän lapsensa toivovat, että vanhemmat oppisivat hyödyntämään uutta teknologiaa ja sen tuomia mahdollisuuksia ja ylipäätään oppisivat olemaan avoimempia uusille ideoille”, Launis jatkaa.

Tällainen umpikuja voi hidastaa päätöksentekoa ja johtaa tilanteeseen, jota kutsutaan nimellä “sticky baton”, eli tahmea viestikapula. Se tarkoittaa sitä, että vanhempi sukupolvi näennäisesti luopuu yrityksen johtajuudesta, mutta käytännössä pitää edelleen valtaa käsissään kaikessa sellaisessa toiminnassa, jolla on aidosti mitään merkitystä yritykselle. Tällöin johtaminen saattaa mennä epäjohdonmukaiseksi ja sekasortoiseksi. Sillä voi olla erittäin negatiivisia vaikutuksia esimerkiksi yrityksen henkilökunnan sitoutumiseen ja suoriutumiseen sekä asiakassuhteisiin. 

Kartoitus osoittaa, että 87 % seuraavan sukupolven edustajista uskoo vanhempiensa luottavan heihin ja 91 % arvostaisi vanhempiensa panosta yrityksen asioiden hoidossa jatkossakin. Kuitenkin niinkin moni kuin 64 % pitää todennäköisenä sitä, ettei nykyinen omistajasukupolvi osaa päästää ohjaimista kevyesti irti.

 


Tutkimuksesta

Tutkimusta varten tehtiin 2014 alkuvuodesta 207 haastattelua 21 maassa sellaisten seuraavan sukupolven edustajien kanssa, jotka todennäköisesti tulevat ottamaan perheyrityksen johtaakseen. Suomesta mukana oli 10 yritystä. Kartoituksessa keskityttiin erityisesti sellaisiin yrityksiin, joissa liikevaihto on yli 5 miljoonaa. Haastateltavien edustamat yritykset kerättiin usealta eri toimialalta niin, että suurin osa vastaajista oli ottanut osaa PwC:n perheyritystutkimukseen (The 2012 PwC Family Business Survey). Globaali tutkimussivusto: www.pwc.com/nextgen